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      信立品深度分析定位第一案例:品類聚焦讓長城汽車從80億到1000億

      點擊次數:175  更新時間:2022-01-08


      為什么是中國定位第一案例?因為長城汽車開始定位之前是中小企業,是民營企業,與進口汽車、國產汽車同臺競技,以戰略定位從小變大,從弱變強,具有很強的示范性,從2008年至今成果巨大,年營收從80億成長為1000億,行業競爭力領先,哈弗成為全球第一的SUV品牌。


      品牌戰略本質屬于競爭戰略,商業競爭的基本單位是品牌而非企業。企業戰略思考的起點應當從審視和厘清品牌發展戰略開始,品牌戰略最終決定企業戰略。信立品深度分析長城汽車成功經驗,為的是更好地服務我們現有的客戶,幫助客戶做大做強。


      一、掃描心智


      回看整個90年代,當時的整個思潮是汽車將走進家庭,眾多的汽車廠商選擇了家用轎車這一賽道,進行廝殺。1990年,26歲的保定車神魏建軍承包了一家負債200萬的鄉辦企業長城工業公司。這是一家做汽車改裝的小型民營企業,作為一家沒有合資背景和缺乏政府資源的民營車企,經過18年的發展,生產轎車、皮卡、SUV和MPV,擁有迪爾、賽鈴、賽酷、風駿、哈弗、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽9個產品品牌。在2008年,當時長城汽車全國排名37名,中國自主車企里倒數第二,與吉利、奇瑞、比亞迪等品牌有很大的差距,年銷量不足13萬輛。其中只有長城皮卡迪爾做到了國內領先。其余的基本不足而論。是一個典型的沒有個性的中國汽車制造廠。


      在消費者心智中,消費者對汽車的區分主要用價格和檔次來判斷。當時的車企主要以這來區分,如經濟型轎車,中檔轎車,商務型轎車,豪華轎車。同時,消費者還會通過車型來區分,通常消費者在購買一款汽車之前,是考慮買轎車、跑車、越野車、SUV還是商務車,車型這一區分的品類在當時的汽車行業中還沒有通行。同時,從心智分析可以發現,美國人喜歡大型車,日本人喜歡小型車,為什么?美國大,日本小。那么中國呢?中國是大國,中國人喜歡大型車。


      長城汽車因為資源極其有限,又面臨強大的競爭對手,因此,需要高度聚焦,以獲得相對優勢。而車型這一分類方式,有明顯的差異,更加聚焦,也更符合潛在顧客心智模式,具備極高戰略價值。由此,確定了長城汽車立足車型而非價格來打造品類品牌的思路。


      汽車是一個有百年歷史的品類,技術成熟。長城作為后進企業,不可能在技術上讓產品占據優勢。因此,產品品牌不適合長城汽車,而品類品牌,即品類專家品牌,比產品品牌有兩方面的優勢:一首先是獲得潛在顧客的優先選擇。當消費者希望購買某一品類產品時,更容易想到某品類的專家品牌,如格力就是空調品類的品牌。二是人們通常認為專注某一領域的專家優于通才,即專家品牌優于非專家品牌,這是一種天然的認知優勢。



      二、商戰模型


      選擇商戰模型,不能打防御戰和進攻戰,游擊戰有點保守,市場機會很多,選擇了側翼戰。


      三、品類選擇


      當時國內轎車市場高速增長,長城剛剛計劃投資100億,已經投入30億建設轎車基地,SUV市場占比很小,全國的產量不足10萬輛。在長城公司內,長城轎車的銷量占比高于SUV。長城汽車2005年上市的哈弗SUV,曾是國產自主品牌銷量第一,后來排名第四。當時排名前三的江鈴集團于2002年宣布將SUV作為集團主攻產品。但江鈴集團并沒有遵循這一聚焦戰略。


      定義以車型作為品類標準后,需要進一步確定聚焦何種車型。長城汽車的戰略難點在于如何在市場地位領先的皮卡品類、市場容量最大的轎車品類和增長較快、潛力未知的SUV品類之間做出取舍?


      首先皮卡品類,盡管長城汽車在皮卡品類具有國內市場領先的地位,有皮卡之王的美譽,但從全球看,皮卡品類容量有限,主要市場集中在美國等少數國家,國內市場受一、二線城市限行政策限制,市場容量小,增長緩慢。長期在30萬臺左右,聚焦皮卡品類無法支撐企業的發展。


      其次是轎車品類,這是一個主流品類,有更高的市場份額,戰略由領先者決定,對于長城汽車而言,幾乎毫無機會,合資品牌主導了轎車市場,國內汽車未能進入前十,即使在自主陣營中,吉利、奇瑞、比亞迪也占據先發優勢,轎車市場容量大,競爭激烈,缺少戰略機會。對于長城汽車而言,最佳的選擇是做領導者的對立面:放棄轎車、開辟新的戰場。


      第三SUV品類,轎車的對立面是SUV,消費者買轎車,就是買面子。買SUV就是買實用性。而當時SUV的市場占有率不到5%。長城汽車聚焦戰略最有價值也最大的難題就在于此:


      從美國汽車市場半個世紀的品類變化規律,并結合中國市場所處階段及消費者認知特征,SUV屬于競爭較弱、既有市場小、未來有巨大潛在的品類,SUV是最值得長城進行戰略聚焦的品類。全力聚焦15萬元以下經濟型SUV市場,是最有前景的選擇。在側翼戰中,趨勢大于優勢。從趨勢來看,SUV基數小,增速快,美國的增速是50%,是一個有潛力的品類。


      戰略是一回事,執行是另一回事。如何聚焦戰略與戰略本身同等重要。聚焦SUV,意味著要把其他的產品線都砍掉,這是一個巨大的風險。因為戰略論證再周密,如果不能成功,那企業就會垮掉。需要一種策略性的做法——先立后破。要把聚焦的產品立起來之后,再破其他的。


      首先調整公司業務順序,將最重要的業務品類由轎車調整為SUV,這樣,企業內部最重要的資源研發開始向SUV傾斜,優先確保SUV的研發計劃和資源投入。這種設計還降低了企業家決策的難度,使戰略的實施得以順利展開。


      制定戰略轉型路線圖:轎車繼續銷售,設定一個過渡期,過后就不再開發了,把重點放在SUV上,最終聚焦在SUV上。企業管理非常重要的一個能力,是達成共識的能力,沒有這個能力的話成果從哪里來呢?企業管理的穿透力,在內部不可能什么都達成百分百的共識,但已經決策了的,就不能打折扣,必須無條件執行。


      戰略需要實踐的檢驗。確定品類后,當時長城汽車就把一些銷量不好的轎車改造成小型SUV,作為消化庫存的權宜之計,也是驗證SUV戰略是否可行。結果發現,改裝后的SUV銷量翻了一位,價格還高了5000元。這個品類實驗讓決策層看到了機會,凝結了戰略轉型的共識。


      2013年,長城汽車宣布將哈弗獨立為品牌,成為繼吉普、路虎之后,全球第三個專業SUV品牌。至此,長城哈弗,SUV品類專家品牌初步形成。


      魏建軍說:聚焦讓我們得到了回報。聚焦戰略將是長城的核心戰略,哈弗SUV年銷量突破200萬輛,要由中國第一做到全球第一。由中國品牌做到全球品牌,趕超日韓,成為國際汽車行業的主力軍。



      四、明確定位


      成為全球最大的經濟型SUV品牌,中國SUV領導者,

      雖然當時銷售第三,但前兩名還沒有形成心智定位


      五、形成核心戰略配稱


      修改品牌名:SUV用哈弗品牌。


      打造招牌菜:聚焦城市型SUV,對標上一級競爭力手CRV,打造一個大單品哈弗H6,通過品類實驗,哈弗H6和騰翼C50對比,哈弗比騰翼要高1萬元,銷售節節高升,供不應求。月銷量達8萬輛,超出所有人的預期,年銷量千億,連續8年全國銷量第一,利潤過百億。利潤率超過保時捷。實現了全球第一的目標。

      從心智來看,品牌的競爭力與品牌所代表的產品數量成反比,競爭力越強,產品數量越少。從運營來看,大單品有助于提升企業運營效率、降低運營成本。與其通過多個產品將整體規模做到第一,不如打造一兩款明星車型更有價值。


      哈弗H6長期霸占銷量排行榜冠軍位置,成為品牌流量的最大入口和企業利潤的主要來源。


      定價策略:10-15萬元。和上一級的對手保持價差,用低價,體現性價比,競爭力

      渠道建設:長城4S店,變為哈弗專賣店,渠道下沉縣級市場,建立起中國最大的SUV銷售網絡。開展決勝終端行動,統一思想,讓經銷商懂得什么叫聚焦,懂得聚焦之后產品成為品類領先者,規范經銷商行為,提升經銷商的專業能力,提升盈利水平。讓哈弗成為汽車行業盈利率最高的品牌,讓經銷商賺到更多的錢。

      公關設計:建立認知和形象,圍繞中國SUV領導者定位,贊助達喀爾拉力賽,并取得最好成績,強化銷量第一的認知,圍繞著銷量里程碑來做重復的可持續的公關,如累計銷售100萬輛,200萬輛,500萬輛的里程碑

      強化領導者地位,投入更多的廣告捍衛領導者品牌,投入大資金冠名熱鬧綜藝。


      六、持續增長的路徑


      擴市場,發力海外市場,在俄羅斯,印度,泰國建立海外工廠。

      提心智,打造全球品牌,全球傳播聯動,普京和習近平參觀長城俄羅斯工廠生產線,成為俄羅斯銷量第一的中國汽車品牌。升級定位,中國SUV全球領導者。

      擴品類:把握消費升級機會,建立首款中國豪華SUV品牌WEY,把握經濟型小型車機會,推出獨立的電動車品牌歐拉,把握高端乘用皮卡的機會,推出中國首個高端乘用皮卡長城炮,把握硬派城市型SUV大狗,中高端越野SUV機會,推出坦克SUV,成為品類之王。


      總結


      聚焦一個品類,一個品牌,打造專家品牌。聚焦意味站舍棄,競爭的戰場在心智中,占據心智的最好辦法就是打造代表品類的品牌。心智喜愛專家品牌。


      武漢信立浩達文化傳媒有限公司十四年來,緊密攜手中國中小企業群體,致力于從0到1幫助企業提升中國品牌影響力,定位于讓中國產品轉為中國品牌,講好中國企業品牌故事,設計企業品牌形象,傳遞企業品牌自信心。以人才、網絡、渠道、媒體等方面擁有的資源優勢,為中國經濟高質量發展作出貢獻。

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